Was sind Gründe für Non-Compliance in Unternehmen?
Warum verhalten sich Menschen non-compliant?
Klassische Wirtschaftskriminalität und vermehrt auch E-Crime gehören laut einer Studie im Auftrag von PWC und der Universität Halle-Wittenberg aus dem Jahr 2016 zu den größten Compliance-Risiken für Unternehmen. Angesichts aktueller Fälle von Korruption, Untreue und Datenmissbrauch stellt sich die Frage nach den Gründen für Non-Compliance. Warum handeln Menschen entgegen gesetzlicher und ethischer Normen? Durch das Erkennen der Ursachen und bedingender Faktoren auf Ebene der Organisation lassen sich wirkungsvolle Präventionsmaßnahmen entwickeln und implementieren. Denn auch das Fehlverhalten einzelner Mitarbeiter, wie Diebstahl, Missbrauch von Informationen, Mobbing und der Verstoß gegen Sicherheitsregeln kann zu erheblichem Schaden für Unternehmen führen. Neben den monetären Einbußen und direkten Kosten, wie Bußgeld- oder Schadensersatzzahlungen, kann Non-Compliance ebenso den Verlust von Kundenvertrauen und Reputation nach sich ziehen.
Compliance im Wirtschaftskontext bedeutet das Handeln in Übereinstimmung mit Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Verhaltensregeln einer Organisation
Non-Compliance umfasst unterschiedliche Konzepte:
- Kontraproduktives Verhalten geschieht absichtlich, verletzt Normen der Organisation und kann zu Schaden für die Organisation oder der Mitarbeiter führen. Hierzu gehören allerdings keine Fehler oder Schäden, die unbeabsichtigt auf Grund fehlender Kompetenz oder unglücklichen Umständen geschehen.
- Abweichendes Verhalten oder auch deviantes Verhalten weicht von einer zugrunde gelegten Norm ab. Während kontraproduktives Verhalten unternehmensinterne Vorschriften verletzt, richtet sich abweichendes oder unethisches Verhalten gegen moralische, gesetzliche oder andere gesellschaftliche Normen oder Prinzipien.
Kategorisierung von Non-Compliance: Wie in der folgenden Abbildung dargestellt lässt sich Fehlverhalten nach der Schwere der Regelverstöße und danach, ob der Schaden die gesamte Organisation oder einzelne Mitglieder betrifft, kategorisieren.
Eine Typologie kontraproduktiven Arbeitsverhaltens (nach Robinson & Bennett, 1995; Cl Academy of Management (NY) 1995) Quelle: Schettgen-Sarcher et al (2014)
Wie lässt sich Non-Compliance erklären?
Die Gründe für das Fehlverhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lassen sich auf der einen Seite bei den einzelnen Akteuren suchen. Hier können Erklärungsmodelle aus der Psychologie Antworten liefern. Auf der anderen Seite finden sich Bedingungsfaktoren für Non-Compliance auch in den Strukturen der Organisation. Aus dem komplexen Zusammenspiel von individuellen Eigenschaften und den strukturellen Bedingungen ergibt sich die mehr oder weniger hohe Wahrscheinlichkeit für Non-Compliance.
Zu den wichtigsten allgemeinen Erklärungsmodellen für organisationales Fehlverhalten gehören unter anderem die Theorie des geplanten Verhaltens, die Theorie der rationalen Entscheidung, die Lerntheorie oder auch das Reziprozitätsprinzip.
Theorie des geplanten Verhaltens
Wird das Verhalten willentlich, also geplant ausgeführt, spielen vor allem drei Faktoren eine Rolle:
- Aus den positiven oder negativen Erwartungen und den Bewertungen der Konsequenzen des Handelns durch das Individuum ergibt sich die Einstellung gegenüber dem Verhalten.
- Die Annahmen darüber, wie Personen aus dem sozialen Umfeld das Verhalten bewerten, also die Wahrnehmung von Verhaltensnormen, und die Motivation, diesen Erwartungen zu entsprechen.
- Die wahrgenommene Verhaltenskontrolle: Wie leicht kann das Verhalten aus Sicht des Akteurs durchgeführt werden.
Fehlverhalten ist dann wahrscheinlicher, wenn positive Konsequenzen erwartet werden, es (vermeintlich) durch das Umfeld akzeptiert wird und leicht umgesetzt werden kann.
Theorie der rationalen Entscheidung
Die Theorie der rationalen Entscheidung (oder auch rational Choice-Theorie) hat die Grundannahme, dass Individuen Kosten und Nutzen ihres Verhaltens rational abwägen. Fehlverhalten ist demnach dann wahrscheinlich, wenn die Kosten gering und der Nutzen hoch zu sein scheint.
Lerntheorie
Auch die Lerntheorie bietet ein Erklärungsmodell von Non-Compliance an. Die Erwartung von Akteuren, ob ein Verhalten Vor- oder Nachteile mit sich bringt, wird auf Grund von Lernerfahrungen gebildet. Hierbei wird zwischen Belohnungslernen (die Belohnung für das Verhalten wird als hoch erachtet), Bestrafungslernen (die Strafe für das Verhalten wird als gering erachtet) und Beobachtungslernen (andere Personen leben das Verhalten vor) unterschieden.
Reziprozitätsprinzip
Anhand des Reziprozitätsprinzips lässt sich Fehlverhalten von Mitarbeitern dann erklären, wenn die Gegenseitigkeit im Arbeitsumfeld verletzt ist. Erleben Mitarbeiter ein Ungleichgewicht von subjektiver Leistung auf der einen Seite und der entsprechenden Entlohnung oder auch Anerkennung dieser Leistung auf einer anderen, können sie mit Fehlverhalten reagieren, um das Ungleichgewicht wieder auszugleichen.
Welche Rolle spielt die Organisation bei Nicht-Compliance?
Auch auf Seiten der Organisation gibt es Faktoren, die Fehlverhalten bedingen können. Hier spielt auch eine fehlende Compliance-Kultur im Unternehmen eine Rolle. Fehlverhalten tritt in einer Organisation gehäuft auf, wenn die Kooperation oder zumindest das Stillschweigen anderer Organisationsmitglieder vorhanden ist. Hier spiegeln sich die Merkmale der Unternehmenskultur, wie geteilte Werte, Einstellungen und kollektive Verhaltensmuster wider. Bedingungen, die Non-Compliance auf der organisationalen Ebene begünstigen, lassen sich unter drei Aspekten subsumieren.
- Arbeitsbedingungen: An erster Stelle können schlechte Arbeitsbedingungen Fehlverhalten fördern. Hierzu gehören ungerechte Bezahlung, unsichere Beschäftigungsverhältnisse, geringe Wertschätzung, wenig oder keine Unterstützung durch die Vorgesetzten oder sogar Mobbing sowie die mangelnde Bereitstellung von Ressourcen. Diese ungünstigen Arbeitsbedingungen resultieren häufig aus hohem Wettbewerbsdruck und der Angst, von Konkurrenten aus dem Markt gedrängt zu werden. Dieser Druck wird meist über alle Hierarchieebenen an die Mitarbeiter weitergegeben und kann zu steigenden Krankheitsraten, hoher Fluktuation, nachlassender Innovation und verringerter Produktivität führen.
- Kontrollsystem: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Ausgestaltung des Kontrollsystems im Unternehmen. Hierbei kann ein Zuviel ebenso problematisch sein wie ein Zuwenig. Fehlende Kontrolle kann zu informellen Netzwerken innerhalb der Organisation führen. In diesen meist geschlossenen, korrupten Netzwerken mit starken Bindungen schützen sich die Mitglieder gegenseitig und arbeiten sich zu.
Zu strikte Kontrolle und Überwachung kann auf der anderen Seite auch den Eindruck mangelnden Vertrauens in die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich regelkonform zu verhalten, machen. Zudem können zu viele und wenig nachvollziehbare Regeln effizientes Arbeiten verhindern und zu Motivationsverlust und ggf. Widerstandsreaktionen seitens der Mitarbeiter führen. - Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur ist ein essenzieller Bestandteil eines erfolgreichen Compliance Management Systems. Eine Unternehmensführung, die compliance-konformes Handeln vorlebt und die Kommunikation von ethischen Grundsätzen fördert, ist eine Voraussetzung, damit sich auch die Mitarbeiter diese Werte zu eigen machen. Wenn sich diese mit den im Unternehmen gelebten Werten und ethischen Grundsätzen identifizieren können, ist die Wahrscheinlichkeit für kontraproduktives Verhalten geringer.
Welche Maßnahmen sind geeignet?
Neben diesen allgemeinen Erklärungsmodellen auf Seiten der Mitarbeiter und der Organisation lassen sich in spezifischen Modellen individuelle und organisationale Faktoren zusammendenken, um umfassende Erklärungsmuster zu liefern. Eine angemessen komplexe Darstellung würde an dieser Stelle den Umfang dieses Artikels sprengen. Festzuhalten bleibt die Frage nach den Schlussfolgerungen für den Compliance Officer im Unternehmen.
Wie lassen sich die oben beschriebenen Bedingungen für Non-Compliance in Maßnahmen für ein regelkonformes Verhalten umsetzen?
Auf Seiten der Mitarbeiter spielen hier vor allem personenbezogene Maßnahmen, wie eine geeignete Personalauswahl und Personalentwicklung, aber auch Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter eine Rolle. Umfeldbezogene Maßnahmen sollten sich in einem wirkungsvollen Compliance Management System manifestieren. Die Rahmenbedingungen können so in einer Organisation complianceförderlich gestaltet werden. Besonderen Wert sollte ein Unternehmen hier auf die Entwicklung einer Compliance-Kultur legen, welche die Basis eines effektiven Compliance Management Systems darstellt. Compliance im Unternehmen muss über die Einrichtung eines Kontrollsystems und die Veröffentlichung eines Code of Conduct hinausgehen. Diese Maßnahmen sind wichtig, bleiben aber wirkungslos, wenn die Rahmenbedingungen nicht gegeben sind und eine entsprechende Kultur im Unternehmen nicht (vor-)gelebt wird.
Literatur:
Kennecke S., Frey D., Kaschube J. (2014) Organisationspsychologische Aspekte der Compliance. In: Schettgen-Sarcher W., Bachmann S., Schettgen P. (eds) Compliance Officer. Springer Gabler, Wiesbaden
Steßl A. (2012) Erklärung korrupten Handelns: Forschungsstand und Praxis. In: Effektives Compliance Management in Unternehmen. VS Verlag für Sozialwissenschaften
